【人物简介】
王民，现任徐州工程机械集团有限公司董事长、党委书记，徐工集团工程机械股份有限公司董事长、党委书记。他18岁进入徐工，从一名基层车床工人做起，到成为徐工的掌舵者，身上有着鲜明的敢于担当的气魄和产业报国的情怀。20年来，他勇立时代潮流的风口浪尖，与自己、与对手、与市场不断过招,扛住了历史和时代赋予的重任,带领徐工突破重围、冲向全球工程机械最顶峰。目前徐工位居世界工程机械行业第6位，与全球工程机械最优秀的企业同台竞技。
以下是访谈实录：
访谈音频↑↑
主持人：大家好，这里是江苏广播致敬改革开放40周年特别节目行者不惑的访谈现场，今天我们是来到了徐工集团采访王民董事长。欢迎您王董事长！首先想请问您的是，我觉得可能也是很多人都特别关心的一个问题，因为我们都知道去年的时候习近平总书记是来到了徐州，然后第一站就选择了我们徐工集团，那您能不能先给我们介绍一下，就是在总书记来了徐工之后，咱们徐工发生了哪些新的变化？
王民：总书记是去年12月12号来的，（日子非常清楚）19大之后首站是徐州，徐州的第一站是徐工。原来就是40分钟。后来总书记兴致越来越高，后来停留了57分钟，询问得很详细，指导得很准确，而且是这个给职工发表了热情洋溢的讲话，大约有七分钟的讲话，我至今想起了去年12月份接待总书记那个场景，我还是兴奋着呢。今年一年到现在我都在兴奋当中，鼓舞人心。
就是首先就是把我们整个企业的这干劲、精神，全面的激发起来了，达到了一个顶峰。人的精气神上来了。你想总书记这么信任我们，关心我们，莫大的荣誉和荣耀。
在今年的经营上，我们还是瞄准着走高质量的发展道路，坚定地打中高端，坚定的走国际化道路，坚定地搞技术创新。所以今年我们的不仅是位次从第七位上到了第六位（世界排名）。前五位都是老外，我是中国第一、世界第六。这个工程机械竞争的在全球风生水起，看他是个小行当，全球就3000亿美元，打的天昏地暗，看谁水平高。
我们今年在业绩上了一个大台阶，创造了历史新高。1-9月份，徐工的主营收入增长了50%以上，（这个幅度相当高）那我们利润、出口那都是增幅更大，今年保持住第六位没问题的，我给总书记汇报的时候，我要争取在2020年进入世界前五，但是我有一个要求，上去以后就不能下来，保住。市场可以起起伏伏，位次不能变化。市场总量小了，大家都小，位次不会变化。质量必须提高，这个质量就是效益。所以今年这个在经营业绩上是有了很大的进步，创造了历史新高。
第三个就是我们今年在技术创新上、智能化的制造，我们的创新的产品，都有了大幅度的提高和变化。我刚刚从这个我们起重机的一条生产线过来，那是一条很先进、很有水平，带有自主知识产权的一个智能制造生产线，我们的一批工程师真的是很钻研很专业很敬业。我也很受感动的。今年有包括你们知道的700吨的矿山型挖掘机，包括我们的这个大型的装载机，包括我们的旋挖钻机，包括我们的大型的吊车，这都是今年又出了一些创新产品。
再一个就是我们整个徐工，从上到下，都是心往一处想，劲往一处使，（一条心）一直要瞄准，我们讲的要珠峰登顶。这一点是徐工在今年以来一个更大的提升。企业的价值观，企业的文化，深刻地影响着包括我在内的这样的年龄大一些的和更多的是一批年轻人，影响他们的思想，影响了他们的精神，影响他们行动，这是最为宝贵的财富。我好讲，有的这支队伍，没有登上顶峰，没有攻克不了的难关。（凝聚力非常强）所以说徐工这个企业，行业也好，社会也好，对他很敬重，有些对手对他很敬畏，我体会啊与我们的这个担大任、行大道、成大器的这个价值观所影响。
主持人：这个真的是不容易，所有人这么多人需工人。咱们劲往一块使，心往一块想，企业的凝聚力。
王民：我们企业没有横劲，都是很顺，一个声音喊到底，集团办公一个决策，很快就灌到神经末梢。神经末梢是马上就起反应。（立刻投入）立刻投入！（这个是怎么做到的呢？）这就是几十年的培养，有红色的基因，有优秀的文化，有楷模示范，有战略引领，这都是很方方面面，缺一不可。
主持人：这真的是我觉得其他企业想学也学不到的东西。
王民：学不了，这个学不了，这是徐工的这个不断的打胜仗的最核心的这个优势，我也很高兴。几十年下来，企业开始有一个蓬勃向上的一个生机，有一批优秀的年轻人也在走上这个高质量发展的轨道，加入这个洪流里来。这是最难能可贵的，这是对手最害怕的。他不怕你有点技术，技术大家都可以钻研、可以提高，这个不得了。（而且这个核心我还可以告诉你，你也学不走。）是是是是。
党的十九大闭幕后，习近平总书记首次到地方和企业考察调研，选择了徐州和徐工。王民董事长始终清楚地记得，在徐工57分钟的考察过程中，总书记最后给300多名劳动模范、技能工人、职工代表发表了7分42秒的重要讲话，高度赞许了徐工发展之路。充分肯定徐工集团“战略思路很清晰、目标定位很提气、发展路子正确，是很成功地打造出自己道路的国有企业、现代化企业！”。
主持人：这个真是绝非一日之功，可能这么多年一直积累下来的。您刚才提到说一些新的变化里，也反复提到了创新。包括创新我们现在今年已经取得的技术上的一些创新的成效，总书记去年来的时候，其实也是专门强调了创新，对我们这个制造业实体企业的重要性，是吧？这个改革开放40年以来，我们徐工在这些过程当中经历了肯定非常非常多的一些变化，除了刚才我们提到的这个新的变化，就是在您，因为您是老徐工人了，您一路经历过来的，您觉得印象当中还有哪些深的一些变化？
王民：这个40年的变化确实是天翻地覆，沧海桑田。国家发生大变化，中华民族发生锻炼，我们企业也发生巨大的变化。
我是78年从太原重型机械学院毕业的，我当时在徐州重型机械有限公司组织科，负责处理什么呢？处理冤假错案。当时在办公室里，报纸来了，人民日报套红的标题，十一届三中全会把党的工作重心转移到经济建设，当时就感觉到有很大的变化，但是这个冲击有多大，当时没有感受。也就是说，从那个时候，企业恢复性的调整走向一些较高水平的管理。
徐工这个地方市属国有企业，它从1989年的组建的时候，就是应时代之要求、改革之呼唤，把徐州地方的几个主机企业，加上三厂一所，把它组建成核心层，然后零部件企业组成紧密层，还有一些外围的配套合作企业组成了半紧密层，那个时候这一点应该是省委省政府、市委市政府对徐工的对徐州的一个最大的支持。
我们经历了国家的对国有企业、对企业的很多一些改革的举措，徐工几乎都抓住了，而且是很主动的去抓，包括我们内部的机制的建立，大家知道，过去有用工制度的改革，薪酬制度的改革，管理制度的改革，国家有要求，企业要呼应，要干起来。不愿意在内部革新除弊，恐怕就留下了不能够生存不能够发展的重大隐患。
我们是做做工程机械产品的。我参加工作的时候，那最大吨位的吊车是5吨，机械式的5吨吊车，老吊车。现在我们最大是4000吨，那时候中国的工程机械，这世界上那是挂不上号。 1989年成立的时候，成立集团那时徐工只有三个亿的营业收入。到1999年的近20年了，我接手的时候，是不到40亿营业收入。现在是过千亿，这个过去我们的这个制造都是低水平的、低档次的或者说不上档次的那种产品、那种技术和工艺，包括我们的设备水平，也没有出口。
1992年徐工出口产品的时候，就是参加这个德国慕尼黑宝马工程机械展览会，只有几平方米的一个小房间，挂了几张产品的照片，（露个脸）就露露脸。但是也是中国的第一次啊。德国人展会为我们升起了中国的国旗，那时候德国人也好，这些外国人看中国的工程机械是这样往下看的，是往下看的，或者不看你的。回想起那是很落后的一个，整个的意识是没有市场竞争的那种能力，意识不高，能力不强。
[这改革开放40年最大的变化，就把一个企业打造成了一个具有是很强市场竞争力的一个企业。我们的从上到下，每一个员工都充满了竞争意识，我们最大的变化是进入了市场，按照市场化的规则，按照竞争的原则，不断的攀登、不断调整、不断改革、不断的是推陈出新，徐工就不断挑战自己。]
打开世界地图，上世纪80年代全球工程机械产业最顶级的舞台上，美系、欧系、日系“三分天下”。带着“珠峰登顶”的信念和勇气，徐工向着全球高端市场全面开拔。前路漫漫，其间的种种困难恰在某种程度上折射着中国制造“由大到强”转型升级的艰辛，一次次成就的取得预示着某种生机勃勃的希望。
特别是工程机械从2011年的下半年开始下行的时候，给我们很大的一个教育，过去大家都认为中国除了有4万亿，未来还有4万亿，不停地扩张，不停地上规模，上生产能力，没有注重中高端，没有注重核心技术，大家都狂热，不能说都吧，有些人比较浮躁。所以说经过了2011到2016年这5年的时间，徐工的一个市场下行的变革和洗礼，我们对高质量发展有一个刻骨铭心的理解。徐工在历史上上到过第5位，后来 刷 下到第9位，我的同行其他企业 刷 跌出前十，仔细看看，美国的欧洲的日本的那些企业，市场起起伏伏，但它的位次没有变，那我们一下就下得特别厉害，什么原因？粗放发展、根基不牢，自主创新能力不强、国际化能力不强，这是中国企业的通病，也是徐工的毛病。上去了就不能下来，下来了就不算本事。
我用一句话说，徐工进入了高质量发展的轨道，这是我们走了近30年的道路，我们坎坎坷坷风风雨雨起起伏伏所探索出来的，所悟出来的，也是必须按照党中央19大精神进入高质量发展的轨道。粗放型的发展道路已经是到了天花板，总书记讲过了，企业再靠简单的规模、简单的市场占有率来培育出一个名声，有一个暂时的地位，这个时代已经过去了。
我好讲，一个企业好起来是很难的，垮下去就是一件事可以跨下的。一个决策失误，一步走错，步步赶不上，所以我们要珍惜，要谨慎，要解放思想，还要大胆创新，该投入的就投入，该做就做，该不做的坚决不做。
我们徐工，我主政了20年， 我好说重大决策没有失误，因为这个船已经行驶到了深海里面了，容不得你撞上冰山，必须是非常的有前瞻性的一个决策分析，我们有理想的有目标的，前五前三，我不说第一，但是我有梦想，先上前五，再进前三。不想登顶峰的登山运动员是不算优秀登山运动员，最后要登上顶峰。我特别喜欢在和强手在一起过招，这个能提高你的能力。徐工这个产业是一个不受保护的一个工程机械竞争极强的一个企业，没有这种竞争的氛围，也没有今天的徐工。（环境其实也是一种逼迫）你说的对，如果是计划经济。这个没有就强手竞争，我也就睡着了。
主持人:得益于市场的开放，开放了以后我们能学的东西多了，但是我们自己也就从无到有，从有到优。您刚才提了一个细节，就是92年的时候到德国去那个展会，人家可能是这么看我们，那他们什么时候让人家 ~嗯~ （向上）可以这么看我们？
王民：现在我这个位置、第六的位置已经任何人都不会小觑的。我们在国际化的开拓，我们产品的进步，那是直逼顶峰的。
我也很高兴地报告一下，我刚刚从非洲过来，肯尼亚有这个联合国2个部门，一个是人居署，一个是环境署，哎，介绍说这是徐工董事长，哦，那个联合国官员说，在非洲看到中国产品有2个，一个是华为，一个是徐工。而且他给我讲了一个故事，他说前几年肯尼亚发生地震的时候，徐工的一台大吊车，就我的代理商用我的一台大吊车救出了14个埋在废墟底下的肯尼亚人，在当地传为佳话。到了南非，南非的代理商跟我讲，他说徐工的产品质量，一点问题都没有，他说如果我们把服务继续做好，我让其他的企业一滴水都不让他渗进来，我要把南非市场做大。我听了以后很振奋，就是我们这几年的努力，我们所追求的质量，先进的质量理念，和行动的精标准，不仅深入了人心，而且变成了行动，结出了硕果。所以我们现在就是一定要让徐工的产品为我们中国人争光。
我在想啊，就徐工在八九十年代的时候，我们走过那个艰苦的道路，一步步走到现在。现在对手这样重视我们，是因为我们拥有了自己的东西。总书记讲，核心技术是求不来、买不来的。那等于是与虎谋皮啊。人家不会给你的。很多年前，我们的国外同行也就不欢迎我上他们公司去学习了。（怕您学走东西）我们的工程师都是自己创造。中国人的创新能力不比任何外国人差，关键就是你有没有这个追求，（能不能把创新激发出来激发出来。）你说的很对，把活力激发出来，这里面有一个很好的创新的氛围和机制。现在我们的工程师，我们的技术人员，他们也是白加黑、5+2这样工作的，今天我的产品叫供不应求，同样产品我的价格比别人高，我的二手机卖的价格比人高，这叫品牌效应。在美国市场也这样，就是你这个产品能不能卖上价，他首先看你的品牌他认不认。品牌是什么决定的，是产品决定的，产品什么决定的，是技术决定和质量决定的。现在我们在中国已经达到就是我的价格也好、二手机要都比别人要高好几万。在一带一路国家、新兴经济体，我们都是价格都是很好的。现在我们需要在中高端市场，就是发达国家或者高度发达国家，我们必须要拥有自己的客户，这一点很重要。所以我讲技术领先用不毁，做成工艺品，做成你爱不释手的这个产品，又可靠，操作起来又方便，又环保，又舒适，没有小故障，就像飞机上天以后就是安全的，做成这样产品，这是中国实业人和中国制造业人应该追求的一个最高目标，也是应该达到的，做不成这个，你国人骄傲在哪里？这是硬功夫。你们这个工程机械不是很懂，但是看一个产品好不好，也能看漂亮不，也能看出来，对不对？
主持人：虽然对工程企业不是很懂，但是我觉得听了您刚才所说，您的这个技术上研发人员压力还是应该蛮大的。因为把工程机械能够当成一个工艺品，不光用了还要看着舒服。
王民：因为我说真心话，我看人家德国人的美国人的产品，包括日本产品做的，有的地方还是很精致。
我1985年做重型机械有限公司党委副书记的时候，31岁，当时厂里有一台小轿车，进口的，日本三菱生产的格朗特，还不是自动挡的，我现在回想起当时坐在那个车上的感觉，空调好，舒适，你关上窗户，那噪音非常小，内饰也非常精致。我就在想我们的产品和85年那时候日本的产品相比，是比那时候强，强多少，这个要比较，和日本人当代的产品和德国人当代的产品，我们强，强多少，弱，弱多少，这都要做精准的对标，精细的研究。
随着用户对设备的使用效率和创造价值的要求的提高，倒逼着我们不仅是要轻量化，在设备的性能、可靠性、舒适性，可维修上要提高，同时要求我们在排放、油耗、无人操控、集成用户提出很高要求，所以徐工这个未来的技术我们是要加快向这边来突破，否则的话你会落后，因为现在美国也好、日本也好，有些产品已经是完全地无人化了。
主持人：照着这样的目标去做，那如果能达到真的是不得了。
王民：没有问题，没有问题，我们用我们这40年走过的路，一步一个脚印，真的叫抓铁有痕，吐个吐沫砸个窝，就说话算数，说到做到。总书记视察以后，我就提出来，过去没想到的，现在要想到；过去没做到的，现在要做到；过去没做好的，现在要把它做好；过去做的好的，现在要做的更好，简称叫想到做到做好更好。（更高更快更强）
这是解放思想吧？现在的解放思想就是要给自己提高标准，你定不出来高标准，你不想实现那个目标，你就不要谈解放思想。困难哪里没有？徐州人讲话，自己前面放一个草棒子，就一根草就把自己绊住了，自己给自己画个圈，把自己框住了，这个也不能干，那个也不干，这个也不能干，那也不能干好。那还要你干什么？还要我干什么？
因为我刚从车间来，我也不经常下车间，这半年多没过去，大变化，比上次大国重器来拍的时候那有大变化，那个智能生产线。整个徐工三年之内要建成智能化的企业、智慧型企业，现在我们下边有二三十个制造企业，都是在走数字化网络化智能化这个道路。
主持人：想干敢干真干。您刚才说这个从车间回来看那个智能制造，就智能制造，还有互联网平台这些咱们是不是也是走得比较早，所以你今天去看的时候，它这个面貌已经是完全不一样。
王民：你说的对，我从15年就开始做了，研究得很深很透很新，因为这个东西没有没有可借鉴的东西。你是一个离散性，高度离散型的一个行当，塑造工业又很复杂。没有现成的经验可学。（那就得靠自己摸石头过河。）干什么事情就是要真干。一个是要战略眼光，一个是要真干。你光停留在嘴上，等到你三年以后，你还在嘴上。（就落后了）就落后了，时机过去了，所以总书记特别讲的要实干嘛，凡是实干的企业都会成功。徐工每一步决策都是比较超前。一个是准确的研判，这个趋势包括发展趋势，竞争的趋势，技术创新趋势，产品的趋势。第二呢，及时地去做出决策。第三是果断的、切切实实的进行投入。
主持人：能不能给我们举个例子，就比如说某一哪一个？
王民:我跟你讲这个很简单，这个徐工信息技术公司 2014年建立的。怎么建立的？当时徐工的信息化工作已经做得不错了，但是也通过信息化的不断提升，培养了一批年轻人，大概有十几个非常优秀的，他们已经掌握了很多的本领和知识技术。长大了我的原来那个平台小了，他们要有要展翅高飞了。我一看不行，不要走，我来给你搭平台，搞一个混合所有制企业，你们有股份自己干。我控股，我60你们40。现在新三板已经上市了，很厉害。
我这个信息技术公司，他又从这个两化融合认证开始做，后来开始做这个智能制造的智能终端、互联网终端、传感器这一类的，也做这个智能制造、软件开发。现在聚集了有一百个左右的优秀的来自天南海北的工程师，都有股份。这算不算一个正确的决策？
人家说工程机械不是做传统制造业，徐工搞信息技术也走在前面了。（对，没想到。）真的，还做得很好，现在已经是新三板上市，我们力争三年之内主板上市，（你既把人才留住了，还有把这块做起来，）把事业做起来了，这个事业做起来以后，既有利于行业和社会，也有利于我内部的信息管理、信息制造、信息智能化的提升，现在我的智能生产线，要搞智能工厂、智能车间，信息工程、信息化工程师都是来自于我自己的徐工信息公司，而不是好找西门子啊、找IBM啊，没有，我自己能干。
主持人：把东西都掌握在自己手里，腰杆字就硬。
王民：因为这个工程机械是高度离散型的一个制造业，你小价钱要请外面人来，你请不来的，我们自己的又便宜又好又快。这是徐工真的没有落后在这方面，就是思想不落后，我好讲，不是国有的就是一定和落后划等号，不是民营的就一定和先进画（等号），关键在这个人。我最好的环境就是徐州市委市政府对我的信任，尊重我的市场经营权，尊重徐工的用人权和薪酬分配权。
我们徐工的干部队伍是很稳定的，市委也从来没给我派我一个人，都是我们自己推荐，市委来考察。如果说是考察的人不行，就你徐工再换一个。专业人干专业事，非常重要，所以企业家精神是企业家来独特的，和其他的精神不一样的。
主持人：其实就是一个，你外部环境当然是一定，但是它外因毕竟起不了决定作用吗？关键的内因。
王民：对对，关键内因。包括我们领导的言行举止，我们的工作规范，职工的行为规范，我们座右铭，都是按照高标准来进行的。
伴随着工业4.0浪潮席卷全球，在科技创新领域开始发生着一场巨大的变革：由过去凭借一己之力独自研发、闭门造车，逐渐转变为开放式研发、众创众智、技术众筹，加快信息化工程建设和推行制度化管理成为管理创新的重要措施。王民敏锐地意识到，未来，要么拥有平台，要么将被平台所拥有。
主持人：这一年来取得的成绩年从第七到第六，您刚才说目标是将来2020年到第五。这个提升不容易，你也说这个竞争非常激烈，如果我们跟世界上的对比一下，就是您觉得我们提升的空间，或者我们目前有的一些差距还在哪？
王民：差距就是，虽然徐工国际化开拓做得也不错、进步也很大。但是我们比老牌的跨国公司，还是有国际化经验、能力以及这个管理水平还是有差距。因为我们的思维，我们的文化，我们的语言，要实现一个国际化程度很高，还要有一段路要走。前两位的美国人的企业，日本人企业那国际收入是80%左右。占大头的，我才30左右。你看这就是差距，对吧？如果我们把国际市场做得更好，中高端市场得到的更多，徐工不止1000亿人民币啊。那我做到几百亿美元都是没问题的。现在世界的第一也就是400多亿美元，我在第七位第六位的时候，我大概是有70亿左右美元，这是一个差距。
第二就是我们在关键零部件上，虽然有很大的进步，掌握了一些了，但掌握还不够。我现在要抓关键细节，赢在关键细节，中国的质量和外国的差一点点，就是关键细节，就是我们质量的文化、民族的特征，说实话，还是有糟粕的东西，必须要去掉，但是我们民族也有工匠精神，把这个好的发挥出来，技术领先用不毁，做成工艺品，叫了看了爱不释手。我们卖到摩洛哥那一台大吊车，摩洛哥人说比日本做得还要好，摩洛哥人评价很高，但是我们还是不满意。
第三个在产品的这个可靠性和产品的寿命上还有一点点差距，不大了。比如说人家能用1万小时，我现在能用到9000小时，这个比喻一下，已经很接近了。
品牌的美誉度，在全球的美誉度还需要提升，在高端市场的美誉度还要提升。我可以讲，进步是全面的，差距也是全方位的。所以说我们还要努力，不能有点怠慢，不能有一点点的骄傲，不能松懈。很多年前你们都不来徐工的，这就是要奋斗，要有志气，最后你干好了，所有人都讲你的故事。人要有口气，这口气要争。就郎平打人家美国女排，我照第五局的打，我就准备好跟你打满5局，我很佩服，就是这种精神，跟美国人斗，不是三局两局打败它，你打不败它的，照5局打，打到最后，看谁赢。
主持人：毕竟我们起步的时间那个基础跟人家差距很大，那我们已经在一路小跑。
王民：人家都一百多年历史了，但是我们要快速追赶。
主持人：您刚才也说了，其实这个任何一个企业在全世界被流行的时候，大家可能会想到的最在意的是这个品牌。对吧？品牌。一个品牌，它也不光是自己制造出来的那些东西、制造出来的产品，它可能还有这个品牌的一些形象，一些文化呀，是吧？我们看一个东西的时候，可能就因为这个品牌一些情感主观的因素，我会对它很喜欢。那您觉得咱们徐工的这个品牌文化是什么？
王民：我好讲一句话，做企业的，当企业家的，不能只见物不见人，只见人不见思想。我们的智慧，我们的文化都体现在我们给客户提供的产品上和服务上，就是永远不停止的改进你的产品，改进你的服务，得到客户的满意。
同时我们现在开始向国际市场走，我们注重把徐工、把中国的优秀的传统的文化，把徐工企业的文化和价值传递到我们的客户，传递到我们的服务商，也传递到当地社会。就是中国人不仅仅是出来卖产品、搞服务，同时还把自己的文化自己的价值观，对人类之爱、社会之爱也传递过去。企业的行为做好了，往往比你说一百句还重要。现在我们产品已经卖到180个国家和地区。如果我们能把这些工作都做好，通过我们的点滴的行动，会让更多更多的地球人感知到中国文化的博博大精深，我们徐工有责任。所以我感觉这个品牌就是一个有思想、有文化、有质量，是一个看得见摸得着的一个东西，而不是一个飘渺的东西。
品牌最终让人对你肃然起敬。所以下一步的徐工，我希望就是在混合所有制改革上做好。现在徐工已经进入了国家的双百行动这个目录里面，也是省里的重点，要混合所有制改革，省委省政府很支持，市委市政府高度重视和支持。现在我们正在做方案，我期望的就是一定要体现市场化的规则，要有一个最大化的进行改革，让更有活力的一些要素进入到徐工来。
主持人：这个重大的决策，你看徐工上下一心，目标一致，这么难得。
王民：我这重卡用了十年时间，从一个濒临破产的企业，从别人手里接过来，干到中国重卡前十强，重卡什么概念？竞争的红海。
我好讲一根筋精神，实际上这是一种心无旁骛，就是不管前面是刀山火海还是冰天雪地往前走，认准了往前走，见到了困难退了，见到别的地方有诱惑了，搞其它的又发财了，我都去干嘛，完蛋了，徐工就没有今天了。因为装备制造业太难做了，我们中国人制装备这比发达国家差距还是比较大的。你再没有这批一根筋精神的人，心无旁骛人你是干不上去的。
1999年，徐工困难重重之际，王民临危受命，接任徐工集团党委书记。第二年成为董事长。面对集团庞杂的结构、粗放的管理、低迷的士气，王民深知，变革是唯一的出路。他顶住巨大压力，果断砍掉了一大批吸血公司，整治作风，提出了“七项专项治理”，即从小金库、干部作风、住房、使用汽车、公款消费等七方面展开治理。他态度强硬，不管触碰谁的利益，都不打折扣地坚决推进。当年实施，当年见效，徐工从上到下士气大振，生产渐入正轨。这一成功经验还被一路推荐到中纪委，成了国企作风建设的标杆。
主持人：真干事要给空间，要让它发展。我就觉得您是一个特别有激情就是有魄力的一个领导。
王民：反正是干工程机械，干到现在仍然有激情。
主持人：那您这个怎么保持下来的呢？
王民：这个问题问得很好，我就这样，这好像这生命的一部分吧，(融入生活)，融入进去了。我们很多同志都是这样的，都融入进去了。因为我的成长从18岁开始，就在徐工。工人、入团、入党，上大学又回来，又当干部，再上研究生再当干部，就做事业都在这里，已经完全融入了。就是别的我也不会干了，只会干工程机械。抵御住诱惑，扛得住压力。
主持人：您的成长经历跟徐工是刚才您说这完全是融合在一块，融合在一起的。就是你就在您身上是有这个特殊性，但是您怎么样让其他的员工也能够这么这样的融入呢？
王民：我还是相信这个人格的魅力，我希望我的干部每一个人在下面都是职工的一面旗帜，都是楷模。（以身作则）这个管理要规范，制度要严格，培训要加强，这都是规章制度管理，同时还要有人格魅力、感召力。如果一个领导像白开水一样，这个领导没有意思，没有意思，你是带兵打仗的人，你要激情燃烧似火，而且我是34岁的平均年龄，23000人职工队伍，非常年轻，你这个当领导干部你不能当楷模，你就像大爷一样，那么你要你干什么？就这样就职工得拥护你。你自己对职工要求的，你自己要先做到，要求职工不做的，你自己也不能做。
从我当年99年我上来以后，抓了七项专项治理，第一刀就砍向了干部作风，我也没砍向职工。前两年最困难时候我们领导干部的薪水降了20%，职工一分都没降，技术也没有降。包括我们这个大楼设计的时候，当时设计师给我们老总、董事长都设计一个小的休息室，有的还要给我房间搞卫生间洗浴室，我说不要！给我弄个沙发就行了，砍掉，图纸我就给他砍掉了。我当时怎么想，我是企业董事长，我不是高高在上的领导，如果我要做了，副总们都得做，副总们做了，下边二级公司老总都是（要做），几千人大企业，他肯定也要有，层层有，职工怎么看？我觉得这都是自律。就是时刻保持清醒头脑。所以我们最近我倡导了三个一嘛，一根筋精神，一份激情，一份清醒。
头脑一发胀，不知道自己姓什么了。徐州土话：你看你弄的，你傲得不知自己姓什么了。（这也是不忘初心），对，不忘初心。
我们对职工也很关心嘛，我们每年都有对职工的倾听您的心声的问卷调查，凡是职工给我来的信，我有信必回。凡是职工想见我的，我一定安排时间见他。
你是企业嘛，你容不了很多时间去搞温良恭俭让，我也温良恭俭让，我关心什么地方，我关心职工的每一顿饭，你买菜是从哪里买的，我关心职工上的卫生间。但是你工作是严格的。我喜欢公开点评，表扬公开的，批评公开的，面对面，很直接。这就是徐工的一个成长比较正的环境。实事求是的解决。
主持人：员工会觉得受到尊重。
王民：对对对。一个董事长也好，总经理他再能，它是一条龙，他搅不了多少水。23000个人都是龙，搅起水就是惊涛骇浪 ,所以在这方面我对员工是发自内心的爱。
主持人：您说的有一点特别对，就是当然员工什么希望高薪，但是薪水不可能留着所有的人，很多时候还是需要他对于这个企业是有归属感，他对于跟它打交道见面的顶头上司，领导之间是有这种情感，只有文化才能把人留住。
王民：多个一千两千，拿你也不尊重。没有归属感，心情也不舒畅。徐工高层没有走的。一个都没有。我的技术人员，核心的关键技术一个走都没有。最近我知道一个消息，中国有一家比较大的工程机械企业，花巨资要挖我下边一个人。当CEO，我说你去吧，根本不去！400万还是600万年薪，比我高得多。他在我这多少钱，我跟你说，也就七八十万。
主持人：对这个企业是认可喜爱，他才会留下来。
王民：对，因为做制造业需要沉淀一批人才的，33：44绝对不是一个快餐店，今天来了明天走，都可以。我这个企业有一个很重要的活动，受到23000名职工的高度关注。就是我们搞了一个“年工纪念章”，10年的获得一星，20年二星，30年三星，35年四星，搞35年是为了那些硕士、博士也能拿到四星，40年以上五星，我已经拿了一个五星了，再往上就没有了。所有在徐工，只要工作到这个年限，他没有犯过我们所不允许的那些错误，就OK。这个就一下子体现了这个企业它的厚重、历史、宏大。一般企业没有的，特别针对现在年轻人，我们想培养的是：德国人搞制造业，两个人聊起机械来，坐在那里喝咖啡，能聊一天，他就探讨这个原理，怎么创新做得更好，中国要有这个文化，制造文化、精品文化。大家都不爱好这个产业，又是抹油、又是抹灰，要晒太阳，还要雨淋着，还要把它干好，那不行的。
【结尾语】
“徐工徐工，助您成功。”徐工这句朗朗上口的广告语，可谓妇孺皆知。在改革开放40年间，徐工集团的发展之路，正是中国制造不断迭代、创新能力不断增强、产品质量高端发展的典型样本。特别是他们艰苦奋斗、诚信经营、创新超越的精神，以及企业“担大任、行大道、成大器”的追求，在装备制造行业乃至整个工业界都具有典型示范意义。徐工是徐州的，也是江苏的；徐工是中国的，更是世界的。作为一个曾经有着沉重包袱和诸多历史遗留问题的老国企，徐工能够发展到今天，至关重要的就是坚持改革改制与管理创新，通过聚焦国际市场和全面创新，实现了跨越式发展。 它的掌舵者值得尊敬，它的成功实践值得回味，它的一系列理念更值得借鉴。
